如何将可持续发展融入整个运营过程

实施可持续发展将涉及企业运营模式的方方面面。因此，如果不能将可持续发展自然而然地融入企业运营和企业文化，企业将难以实现可持续发展愿景和企业气候战略。可持续发展需要被每个人视为 "增值"，而不是 "附加"。

图 17 描述了贵公司运营模式的一些关键方面，需要对这些方面进行调整和改进，使其成为可持续发展转型的关键推动因素。下文将详细介绍这些方面。

图 17：可持续性在运营模式中的角色。资料来源：BCG分析。

不难看出，这些推动因素也与企业认为目前在加快可持续发展转型过程中面临的主要挑战密切相关（如下图 18）。公司的公司将需要协调一致的持续努力，以可持续发展为核心驱动力进行重新调整。

图 18：截至2023年在各种运营模式中嵌入可持续性方面所面临的共同挑战。资料来源：BCG分析 (2)。

战略和愿景

说到可持续发展，首先必须明确阐述愿景和使命--原因和价值。在此基础上，可以为组织的不同部门逐级确定优先事项。这构成了其他推动因素的基础。其他一切都将由此开展。

组织设计和问责制

在气候之旅的开始阶段，贵公司可能会通过一个专门的中央团队对可持续发展工作的集中管理来实现气候目标。这一阶段将在第1章 "准备 "中介绍。

随着公司的成熟，公司可以将与可持续发展相关的责任分级并嵌入到整个组织中。例如，在实施过程中，虽然公司的组织可能仍需要中央气候团队来协调各项举措并充当卓越中心，但业务部门的领导者应掌握脱碳目标的所有权并负责实施，高层领导也应参与其中，以获得行政支持和资源。

随着组织的进一步成熟，当可持续发展和气候行动成为其核心业务战略的组成部分，并且业务部门拥有实现气候目标的经验时，就可以采用进一步分散的模式，重点关注与业务战略相一致的可持续发展行动。例如，业务部门不仅应自主实施策略，还应制定与气候相一致的业务战略，确保可持续发展与业务优先事项保持一致（见下图 19）。不过，即使在这种情况下，公司也可以保持某种形式的集中指导，可能是通过专业技术中心，以确保整个组织的协调和创新。

图 19：气候责任随着成熟度的提高而更加深入。资料来源：BCG经验。

管理

建立明确的管理模式和决策结构对于管理和加快气候工作至关重要。随着公司的成熟，它应在三个治理层面上对可持续发展工作加强问责：董事会治理、行政监督和管理监督。

董事会管理包括定期提供战略指导、指导可持续发展优先事项、风险管理和整体可持续发展监督。董事会的有力监督对于确保整个组织的进步步伐是必不可少的。公司可以为董事会定义明确的角色和责任，并提名一位领导者负责气候工作，以确保高级管理层的充分关注和问责。

其次，行政监督可以由一个专门为可持续发展（或 ESG）战略和监督而设立的委员会负责，该委员会由跨职能的高级业务领导人组成，定期举行会议。他们应监督战略制定、绩效和资源分配。

最后，管理监督涉及整个组织的所有业务领导人（即业务单位的领导人、核心业务职能的管理层），将可持续发展纳入其定期业务和绩效更新，包括相关的关键绩效指标。通过这样做，他们可以而且应该把业务绩效和可持续发展绩效从根本上联系起来。总之，管理者需要像考虑美元和美分一样考虑碳和吨。

关键绩效指标和激励措施

2019 年，CDP 发现，约有一半的欧洲最大企业已经将高管薪酬与气候变化挂钩 。这是一个很有希望的迹象，表明了企业对其气候雄心的重视程度。然而，理想情况下，这种激励措施不应只适用于高管，还应该延伸到组织的其他部门。

贵公司的关键绩效指标和激励措施需要根据公司在气候方面所取得的进展，在整个组织内层层传递。为此，在组织的各个层面制定明确、透明的目标以及激励措施，使整个公司保持一致，将变得越来越重要。

贵公司在开始气候之旅的时候，可能会在企业层面设定所有气候关键绩效指标，并由一名 C 级高管负责。但是，随着工作的进展，关键绩效指标应逐级分解到不同的业务职能和单位，并将责任分配给业务单位和职能部门的领导者。可变薪酬可以与可持续发展关键绩效指标挂钩，最好是在所有级别，而不仅仅是高层。要成功实施这项措施，关键是要在各个层面都有可靠的可持续发展数据来评估绩效，并及时提供这些数据，以便管理人员和员工可以定期跟踪他们的绩效，并根据需要调整他们的工作重点和活动，以提高绩效。在许多公司中，并不存在这种忠实度。

决策和程序

贵公司可以将其可持续发展目标直接与所有职能部门的关键决策过程联系起来，尤其是在做出投资和运营预算决策时，因为这些决策肯定会影响排放。不过，这样做的目的不是要扰乱业务的优先次序，而是要将可持续发展作为一个重要因素，最好是作为价值驱动因素，纳入决策过程中。例如，原材料采购会影响范围 3 的排放，长期可持续性考虑因素需要与传统的成本和质量优先事项相平衡。同样，产能扩张也会影响能源使用，因此在设计新建筑时可以而且应该考虑到能源效率和清洁能源选择。

应将价值创造逻辑纳入公司的可持续发展规划，并可利用减排曲线或其他考虑到排放的机制来确定投资的优先次序。在做出任何业务决策时，都应考虑节约能源成本、提高效率和生产力以及客户支付绿色溢价的意愿。可持续发展计划和可持续发展与其他业务计划/活动的重叠可相应纳入企业规划和预算。

内部碳定价

内部碳定价可以帮助企业将排放纳入决策，推动低碳投资，降低碳税等监管风险。内部碳定价主要有两种方法：

• 影子碳价：模拟潜在的碳税方案，为规划和投资决策提供信息。虽然主要是提供信息，但它仍有价值，可以突出有希望或有必要实现脱碳的领域

• 碳费/碳税：对业务领域的排放制定内部直接价格，可通过集中收取基于排放的费用，或通过具有配额的内部上限与交易市场；鼓励减排，同时可能产生收入，为整个组织的可持续发展工作提供资金，或在上限与交易的情况下，为所有业务领域提供灵活性

这些方法可根据需要加以采用和组合，以帮助贵公司实现可持续发展目标并取得进展。此外，这些方法适用于各行各业，但目前在某些领域（如能源和公用事业）采用得更为广泛，根据CDP的数据，截至2020年，超过70%的公司已实施或计划实施内部碳定价（4），第7页。

我们对实施内部碳税的建议如下：

1. 绘制公司所有运营活动的直接和间接排放图

2. 预测未来可能的排放监管价格，或根据减排曲线估算减少企业排放的成本（参见 "减少企业排放的成本 "一节）。 了解九种主要减排方法

3. 根据这些信息设定内部碳价格，并根据需要进行更新

4. 将价格纳入公司流程，根据内部需求选择和修改必要的机制，采用上述方法之一

此外，在更广泛地推广和监测之前，在特定业务单位试行内部碳定价方法并收集反馈意见也很有帮助。值得一提的是，拥有一个精细、强大的排放跟踪系统对于内部碳定价机制的成功至关重要（请参阅第2章：测量与验证，了解有关测量排放的更多详情）。

有关内部碳定价的更多信息，请参阅：采用内部碳价格推动脱碳。

除了上文讨论的核心运营模式考虑因素外，贵公司还可以利用有助于在其结构中嵌入可持续发展的关键推动因素。这些因素包括

人才和技能

定期的技能提升和能力建设可以成为贵组织气候进步的核心组成部分。提高技能和教育工作应根据每位员工的资历和角色量身定制。这些技能提升工作可包括持续学习模块或沉浸式课程。领导者需要了解如何实施气候解决方案、监控绩效并确保适当的气候治理。为中层管理人员开设的课程可以旨在加深对可持续发展主题的理解，尤其注重将可持续发展融入团队的日常活动。最后，一线员工可以了解气候行动的重要性、所在行业受到的影响以及公司在气候战略中确定的行动（见下图 20）。我们的目标并不是让所有员工都成为气候专家；相反，提高技能的工作可以集中在建立对关键概念、脱碳的商业案例以及公司气候战略的理解上，以达到与每个员工的角色相关的程度。

图 20：针对不同级别员工加以培训，以提升其工作技能。资料来源：专家访谈；BCG。

技术和数据

技术和数据将成为推动措施和决策的重要手段。贵组织可以开发集成系统，用于频繁跟踪、报告和管理与排放和可持续发展目标相关的数据。

排放数据标准应与财务数据标准看齐。有关可持续发展措施的完整而准确的数据对于跟踪进展、为决策提供信息、证明合规性和满足监管要求至关重要。

虽然有多种方法来增强技术和数据系统，但以下是一些需要牢记的特点：

• 整合：公司通常已经拥有许多数据库和数据系统，但它们之间的集成度可能很低。任何新的排放跟踪系统都应着眼于更好的整合和协调。新的独立碳排放系统不太可能被广泛采用

• 自动化：碳相关数据和信息的收集与更新应尽可能实现自动化。这可以包括传感器、人工智能驱动的数据整合系统、算法等。

• 更新：在自动化数据的基础上，排放信息的更新频率越高，其价值就越大。在公司的企业中，每周或每月更新一次可能是最 "实时 "的，这已经足够了。即使是季度信息也有很大价值

• 粒度：理想情况下，公司应能深入研究排放跟踪系统，分析产品或服务层面的排放情况，并根据需要进行汇总，为业务部门、地区等提供信息。

• 审计：定期对排放数据进行审计，以确保跟踪机制准确、正常地运行。

领导力、文化和变革管理

• 领导力和推广强有力的榜样

在为公司的净零排放之旅铺平道路的过程中，领导层必须成为可持续发展的楷模，承诺将新行为付诸实践，从而在组织内部调动可持续发展的积极性。

此外，领导层不仅应承认前任和业务部门以前所做的努力，还应授权并推广那些已采取此类行动的人，使其成为榜样。肯定公司各级现有的努力，并鼓励在此基础上再接再厉，是促进发展势头的好方法。对在气候和可持续发展方面取得显著进步的个人和团队进行表彰，哪怕是简单的表彰，也能树立强大的榜样，形成一种积极的、自我强化的文化，推动企业向低碳转型。

• 定义变革故事、变革管理和沟通

要实现可持续性转型，就必须进行变革。如前所述，从组织愿景和使命开始，传达变革的原因至关重要。清晰、持续的信息传递有助于获得认同并保持发展势头。

气候转型具有挑战性，但有可能实现

大规模的结构和组织变革很少能实现预期的最终目标。BCG 2021 年的一项调查发现，超过半数（57%）的转型未能达到目标（5）。关键是要在行之有效的基础上，引导企业朝着预期的方向稳步前进。认真思考管理和实现变革所需的必要步骤至关重要，在遇到阻力时灵活转向并采取不同步骤也同样重要。此外，学习如何推动变革并不一定要孤立地进行。有专家可以提供帮助，有领导者可以追随，尤其是在可持续发展方面